style="text-align: justify;">

    1. אוטוריטה בדרך עם רונית בן שושן
      תובנות על ניהול מוקדים
      מנהלת מערך שירות

      1. ☚ קצת על רונית – 
        בת 53
        אם ל-3 בנות
        מתגוררת בראשון לציון
      2. לחצו כאן לצפייה בפרופיל הלינקדאין של רונית
      3.  
      4. רונית החלה את דרכה בענף השירות בישראל עוד מראשיתו, סביב שנות ה-90. ומאז ועד היום רונית מנהלת ומובילה מערכי שירות בארגונים ואף מגבשת ומפתחת אסטרטגיות לפיתוח רמת השירות. במסגרת תפקידיה השונים הייתה אמונה גם על מוקדי שירות של חברות מובילות כמו רמדיה ומי אביבים ואף לקחה חלק בפיתוח והקמת מוקדים בתור יועצת עסקית.
      5. רונית, אשמח שתשתפי קצת על תחילת הדרך..
      6. תחילת הדרך שלי הייתה בחברת 'רמדיה' שם הקמתי וניהלתי את מערך השירות במשך 10 שנים. במרכז המערך פעל מוקד השירות הטלפוני, ומועדון הלקוחות הראשון בישראל שנתן שירות סביב השעון 24/7. אנחנו היינו בין הראשונים להטמיע את ה"קו הירוק – 177" ('שיחת החינם' דאז) מתוך התפיסה וההבנה שיעוץ וההכוונה בתזונת תינוקות נדרש ללקוחותינו בכל שעות היממה.
        במהלך תפקידי התמודדתי גם עם 'משבר רמדיה' וניהלתי באופן אישי ובלעדי את הקשר עם לקוחות החברה, בעיקר עם המשפחות שנפגעו. ניהול המוקד הטלפוני וקשרי הלקוחות בתקופת המשבר היה קשה וקריטי מאד בכלל החברה.❝

      אנחנו מדברות על שנת 2003, לפני 15 שנים, עולם המוקדים היה במקום אחר לגמרי… מה היה תפקיד המוקד בזמן המשבר?
      ❞תקופת המשבר נמשכה כשנתיים – עד אמצע 2005, המוקד באותם ימים היווה את ערוץ התקשורת היחידי של החברה עם ה'עולם החיצון', הבהלה בקרב הציבור הייתה גדולה, כמות הפניות גדלה לעין שיעור ביחס לממוצע בו הורגלנו, והשיחות היו קשות. הנציגים, שהיו גם כך במצב רגשי לא פשוט, המשיכו לשרת נאמנה את כל הלקוחות והספקים שפנו 24/7.❝

      איך נציגי המוקד התנהלו בתוך המשבר הזה? מדובר בסערה רגשית עצומה, של עובדים ושל לקוחות כאחד, כל המדינה רעשה וגעשה. איך המוקד תפקד?
      בנוסף לפן הרגשי, הקושי המרכזי היה בהתמודדות עם השיחות הקשות שנכנסו ובזמינות של המוקד. עסקנו הרבה בחיזוק המורל. למרות התקופה הקשה, אף נציג לא עזב, להיפך! נציגים שעזבו במהלך השנים התייצבו במשרדי החברה וביקשו לסייע. מנהלים ועובדים מיחידות אחרות בארגון נרתמו גם כן והצטרפו למוקד במענה לשיחות. במקביל, גייסנו למוקד בעלי מקצוע חיצוניים (פסיכולוגים, פסיכותרפיסטית, מטפלים במגע) שנכחו וסייעו לנציגים, יום יום ולמשך תקופה ארוכה, להתמודד עם הקושי שחוו במענה לשיחות.❝

      נשמעת כמו תקופה מעצבת עבורך כמנהלת ואשת שירות ובכלל כאדם. מה הלמידה המרכזית שלך מההתמודדות הזו?
      כמנהלת השירות של החברה הייתי בעין הסערה. חוויתי התמודדויות לא פשוטות בסיטואציות שירות אליהם שום בית ספר או אוניברסיטה לא יכולים להכשיר מראש. באותה העת, כחברת הנהלה, תקשרתי את המשבר בהיבט החיצוני – של הלקוחות ובהיבט הפנימי – עובדי החברה. התקופה הזו לימדה אותי עד כמה חשובה התשתית ומערכת היחסים החזקה שבנינו לאורך השנים עם לקוחותינו ועובדינו כאחד. הבנתי כמה תרבות ותפיסת שירות איכותית והומנית, פנים וחוץ ארגונית, תורמת להתמודדות בשעת משבר. המשבר הצמיח אותי כאדם בכלל וכמנהלת בפרט.❝

        1. ב-6 השנים האחרונות רונית הקימה וניהלה את מערך השירות של חברת 'מי אביבים'. רונית, אשמח שתשתפי את הקוראים שלנו קצת על אתגרי ניהול מוקד בתוך ארגון שמשנה את תפישת השירות שלו.
          בתחילת הדרך, אתגרים רבים ניצבו בפנינו. מטרתנו הייתה לשפר את רמת השירות ותדמיתו של הארגון בתקופה של ביקורת ציבורית לא פשוטה. במסגרת תפקידי כמנהלת מערך השירות של מי אביבים הייתי אמונה גם על השיווק והדוברות. בשנים הראשונות ערוצי הקשר העיקריים היו המוקד הטלפוני שפעל במיקור חוץ, מרכז קבלת קהל ויחידת פניות הציבור. האתגר היה רב. כמות הפניות, ובעיקר הפניות החוזרות, הייתה גבוהה.
          המוקד הטלפוני היה ערוץ הקשר המועדף על לקוחות החברה ואנחנו מדברים על 500,000 תושבי העיר תל אביב-יפו. מתוך תפיסה שירותית חזקה ובגיבוי מלא של דירקטוריון החברה, התקבלה החלטה אסטרטגית על הקמת מוקד טלפוני חדש וחדיש בתוך החברה.❝

      למה הכוונה במוקד חדש וחדיש?
      הרעיון המרכזי שהנחה אותי הוא דרך מתן השירות. לא התמקדתי רק ב'מה' שניתן ללקוחותינו באמצעות רכישת הטכנולוגיות המסורתיות של מוקדים (IVR, CTI, CRM, חייגן) אלא בעיקר ב 'איך'.
      זה לא הסתכם ברכישת ה"ברזלים", אלא באפיון הדקדקני שלהם ושל תהליכי העבודה. יצירת תשתית נכונה היא הדבר החשוב! זאת, ובין היתר הסינרגיה בינם לבין יתר המערכות התפעוליות של הארגון.
      בהגדרת הצרכים ובאפיון המערכות השקענו הרבה חשיבה (וכסף) באופן כזה שאפשרו לנו וללקוחותינו גמישות מרבית בשימוש. צמצמנו את זמני ההמתנה ומשכי השיחה מבלי לפגוע בטיב השירות. המהלך כולו היה מאתגר במיוחד שכן הצלחתו הייתה קריטית להצלחת פעילות המוקד. אני יכולה לומר שבשנים של בניית מערך השירות והמוקד החדש עלינו בסקרי שביעות רצון הלקוחות, שיפרנו דרמטית את זמינות המענה ומהירות הטיפול וכמות התלונות והפניות החוזרות ירדו משמעותית.❝

    2. בעצם, לצד אתגרי הקמת המוקד, שעד כה נוהל על ידי חברת מיקור חוץ, לתוך 'הבית', הטמעתם גם טכנולוגיות חדשות ותהליכי עבודה חדשים.
      להעתיק פעילות מוקדית קיימת ממקום למקום זו משימה בפני עצמה, ולהוביל תהליכי פיתוח ושינוי נוספים במקביל זה בעצם להקים מוקד חדש על כל המשתמע מכך. תוכלי לפרט קצת מהם הכלים והתהליכים המרכזיים שהחלטתם להוביל עם הקמתו של המוקד החדש וכיצד הם תרמו?
    3. בהחלט. יש כמה מהלכים מרכזיים שתרמו רבות לשיפור רמת השירות ולפיתוח עבודת המוקד.
      זיהינו ופישטנו תהליכי עבודה מסורבלים מנקודת מבטו של הלקוח > הטמענו מערכות טכנולוגיות ואפליקציות דיגיטליות מתקדמות כדוגמת רובוהולד שמאפשרות זמינות מרבית ופעולות בשירות עצמי.
      קיצרנו את זמני ההמתנה > בין היתר על ידי הטמעה של שירות בצ'אט בפלטפורמת WizSupport.
      שמנו דגש רב על מניעת תקלות מראש > לשם כך הטמענו תהליכים פרואקטיביים ומנגנוני התראות שמזהים טעויות/תקלות מבעוד מועד ומובילים לעדכון לקוחות טלפונית.
      הרחבנו את סמכויות נציגי השירות> ביצענו עם הנציגים מפגשים במתכונת שולחן עגול לשיפור, הארכנו את תהליכי ההכשרה והחניכה לצורך התמקצעות מיטבית ועוד.
      בהיבט ההון האנושי, פרופיל צוות מוקד השירות היה רחב יותר מהשכיח > לא התפשרנו על איכות ההון האנושי ותגמולו. ממנהל המוקד ועד נציגי השירות, צוות המוקד, היווה את ממשק הקשר הראשי והעיקרי בין החברה ללקוחותיה ובין ממשקים פנים ארגוניים לצורך יצירת זרימה של מידע וטיפול בלקוח באופן מיטבי ושלם.
      ובעיקר, ביצענו מדידה ובקרה יומיומית על ביצועי המוקד ושביעות רצון הלקוחות (באמצעות דו"חות, סקרים, הקשבות וכו').❝
    1. המוקד החדש גם הוקם על ידי חברה למיקור חוץ, מה מבחינתך היה האתגר המרכזי בהקמתו?
      מוקד הוקם במודל  In Sourcing. המבנה הפיזי, רכישת והטמעת המערכות הטכנולוגיות היו באחריותנו. היינו מעורבים באופן מלא בכל שלבי הבנייה, הגדרת המדדים, נהלים ותהליכי העבודה, הגדרת פרופיל צוות המוקד, אישורי הגיוס, הגדרת התגמול ותכני ההכשרה. האתגר המרכזי עם הקמת המוקד החדש היה הגדרת תהליכי עבודה חדשים במוקד שיותאמו לתפיסת ותרבות השירות שהוטמעה בחברה כולה. בתפיסתי הניהולית מערך שירות איכותי, בכל ערוציו, הכרחי בראש ובראשונה כדי למנוע ולמזער אפשרויות לתקלות ותלונות. ואם כבר ארעה תקלה, המערך משמש כזרוע מגשרת ומקשרת כדי לתקן את התקלות במידי ולהפוך את האירוע לנקודת זינוק! מאחר והערוץ המועדף ביותר על לקוחות החברה הינו המוקד הטלפוני, תהליכי העבודה התמקדו במתן הסמכות המאפשרות לנציגי השירות לספק במעמד השיחה את השירות והמענה המיטבי בכל סוגי הפניות. יישום הלכה למעשה של עיקרון O.S.S – ONE STOP SHOP
      1. אין ספק שמדד סיום הטיפול בלקוח במהלך פנייתו הראשונה (FCR) הוא מדד הכרחי למעקב ולהצבת יעד עבור כל מוקד שירות. אילו כלים קידמו את המוקד לעמידה ביעד ה-FCR?
      2. ➊ המערכות הטכנולוגיות אפשרו לנציג לראות טרם המענה את פרטי הלקוח ופניותיו האחרונות אלינו באמצעות ממשק בין מערכת ה-CTI למערכות התפעוליות של החברה.
      3. ➋ דיגיטציה מרבית – המערכות אפשרו לנציג לנהל תקשורת דו סטרית עם הלקוח אונליין – לשלוח נתונים, טפסים, דו"חות אישיים, העתקי חשבוניות ועוד, כבר במעמד השיחה.
      4. ➌ הרחבנו סמכויות לנציגים באופן משמעותי, מה שסייע בהשלמת טיפול במעמד השיחה ומנע מצבי 'פינג פונג'.
      5. ➍ לנציגים הייתה בעמדת העבודה גישה למערכת ניהול ידע עתירת מידע וכלים לשימוש בשיחות.
      6. ➎ הקפדנו על נוכחות קבועה של צוות מקצועי שהסתובב והיה זמין לענות לכל שאלה.❝

      7. ומניסיונך, אילו כישורים נדרשים למנהל מוקד מוביל?
        בעשור האחרון נושא השירות במוקדים עוסק ונמדד גם ובעיקר בהיבט המכירתי שלו. מנהלים העומדים בחזית, במגע הישיר אל מול הלקוחות, נדרשים בין יתר כישוריהם, ליכולת פיתוח חשיבה עסקית. במילים אחרות, כיום מנהלי הקו הראשון, נדרשים בעצם לכישורי יזמות. בנוסף, עליהם להיות בעלי הבנה עמוקה בתרבות שירות איכותנית, בעלי יכולת ליצור שינוי מהותי, חדשני ושיטתי אך בו בעת להיות בעלי יכולת מציאת פתרונות יצירתיים במצבים לא שגרתיים.❝
    1. אני מאוד מסכימה. אם נדבר על כישורים ויכולות מרכזיות, מנהל מוקד חייב להיות בעל חשיבה יצירתית וחדשנית מחד, ומאידך עליו להיות בעל יכולת התמדה ואפילו עיקשות. זהו אחד מהשילובים המנצחים לניהול והובלת מוקדים.
    2. ומה האתגר המרכזי שאת רואה בהובלת מוקדים בישראל היום?
    3. לדעתי האתגר המרכזי העומד כיום בניהול מוקד הינו ההון האנושי. לצד המודעות, התהליכים והטכנולוגיות שהתקדמו והשתנו. פרופיל נותן השירות – לא. לצערי, המושג שירות בישראל נתפס עדיין כעיסוק לא רציני ולא מכובד. מתייחסים אליו כלאחר יד, ככזה שנעשה לרוב בין הצבא והטיול לדרום אמריקה, והוא נעשה באמצעות נציגים שלא בהכרח בעלי כישורים ופרופיל מתאים למתן שירות.❝

    4. ומה צריך לקרות בכדי לייצר שינוי בהיבטי ההון האנושי במוקד לדעתך?
      שינוי התפיסה לגבי הגדרת פרופיל ותפקיד נותן השירות צריך להגיע מתוך הפנמתו כעיסוק שמכבד את בעליו. לצד זה, ארגון המשקיע בנציגי השירות ומקנה להם מיומנויות, טכניקות ובעיקר סמכויות, זוכה בצוות עובדים איכותיים העובד בשיתוף פעולה, מתוך תחושת שליחות ארגונית, ותורם לעין שיעור בהשגת המטרות העסקיות של החברה.❝
    1. רונית, אשמח שתשתפי בדעתך בנוגע למגמות העתידות להתרחש בעולם המוקדים בישראל.
    2. עולם המוקדים ימשיך להיות הערוץ העיקרי המקשר בין ארגונים ללקוחותיהם. נציגים הופכים להיות מקצוענים יותר ויותר ובעלי פרופיל עם יכולות וכישורים רחבים אף מעבר לתודעת שירות. הכיוון הוא יכולת חשיבה עסקית. אין ספק שארגון הרואה את עצמו במסלול ריצה ל'מרחקים ארוכים' חייב תכנון וטיפול יסודי בתהליך תפיסת השירות והטמעתו בארגון ככלל ובמוקד בפרט.❝
  • אילו טיפים תוכלי לחלוק עם מנהלי המוקדים העוקבים אחרינו?
  • אתחיל בזה שחשוב לזכור, שירות מיטבי אינו אירוע חד פעמי, זהו תהליך. תהליך המושפע משורה ארוכה של משתנים ונורמות ובראש ובראשונה מתרבות ותפיסת השירות המונהגת בארגון. אין ספק ששירות איכותי ונאמנות לקוחות דורשת מחויבות עמוקה ומלאה יותר, ובהתאמה – יותר עבודה מצדנו. אנו כמנהלים נדרשים למצוינות בלתי פוסקת.
    לפיכך, אל תתפשרו על >>>
  • ☜ על מדיניות ושפת שירות אחידה בכל ערוצי הקשר פנים וחוץ ארגוני
  • ☜ על איכות ההון האנושי, הכשרתו ותגמולו בהתאם
  • ☜ על היציאה לשטח – הקשיבו לשיחות וללקוחות
  • ☜ על שיפור תהליכי עבודה לפי איך שהלקוח היה רוצה לקבל ולא לפי מה שאתם חושבים שהוא צריך לקבל
  • ☜ על עדכון שוטף בטכנולוגיות חדשות, תתקדמו!
    ☜ על מדידה ובקרה בלתי פוסקת לצורך שיפור מתמיד.❝


    1. רונית, תודה רבה על שיחה מעמיקה, על השיתוף והטיפים 🙂
      המאמר הזה מלמד פעם נוספת שהמוקד הינו לב ליבו של כל ארגון המבקש לייצר, לשמר ולטפח את מערכת היחסים שלו עם לקוחותיו. וגם, שמערכות היחסים עם נציגי המוקד מהותיות להצלחתו וכושר עמידותו של המוקד בהתמודדויות השוטפות והחריגות כאחד.
    2. אני מאוד מסכימה שדרוש שינוי בתפישת נציג השירות ואני כבר רואה אותו קורם עור וגידים בארגונים שונים ובאופנים שונים. לשם פנינו מועדות!
    3. אנחנו ממשיכים לשמוע ולהחליף דעות עם מנהלים, בכל התחומים, ששמים את המוקד – במוקד!
      מנהלים בכירים, יש לכם דעה בנושא ניהול מוקדים ומוקדים בכלל?
      אנחנו נשמח לשמוע 🙂 צרו עמנו קשר – כאן.