style="text-align: justify;">

    1. אוטוריטה בדרך עם שי רז
      תובנות על ניהול מוקדים
      מנהל שירות ארצי

      1. ☚ קצת על שי – 
        בן 37
        נשוי + 2 ילדים
        גר בפתח תקווה
      2. לחצו כאן לצפייה בפרופיל הלינקדאין של שי
      3.  
      4. שי החל את דרכו בעולם המוקדים לפני כ- 15 שנים כנציג שירות. לפני למעלה מ-10 שנים ניהל את מחלקת השירות העסקי של 012, לאחר מכן המשיך לניהול אגף המוקדים העסקיים ובהמשך ניהל גם את אגף השירות. התפקיד האחרון שביצע לפני שהפך למנהל השירות הארצי של פז גז היה ראש אגף השירות של סמסונג סלולאר.
      5. שי, שתף אותנו מאיפה הכל התחיל..
      6. תחילת דרכי בעולם המוקדים היתה כנציג שירות-מוכר ב"ערוצי זהב" (הוט של פעם). עבדתי שם כ- 6 חודשים וממש לא אהבתי את העבודה. לאחר שעזבתי הבטחתי לעצמי שלתפקיד נציג במוקד כבר לא אחזור. למרות הבטחותיי לעצמי, חודש אחרי, התחלתי קורס הכשרה לנציג שירות באינטרנט זהב, והשאר היסטוריה… באינטרנט זהב (בהמשך מוזג עם 012) העברתי 10 שנים מדהימות בהן ביצעתי תפקידים ניהוליים בעולמות המוקדים – נציג בכיר, אחמ"ש, ראש צוות, מנהל מוקד ובהמשך מנהל אגף.❝

      ומה תפקידך היום?
      ❞משנת 2014 אני מנהל השירות הארצי של פזגז בע"מ. במסגרת תפקידי אני אחראי על מדיניות ואסטרטגיית השירות בחברה. על טיב השירות בקרב כל נותני השירות שלנו: טכנאים, נציגי הסניפים, מוקד השירות, פניות הציבור והשירות הפנים ארגוני.❝

      מוקד השירות שלכם מנוהל על ידי חברה למיקור חוץ, בתור מנהל שניהל בעברו מוקדים ואפילו מס' מוקדים במקביל, איך אתה רואה ניהול של מוקד באמצעות חברה למיקור חוץ?
      אני חייב לומר כי ישנה נטייה לחשוב, וגם אני חטאתי בזה, שאם המוקד במיקור חוץ אז פשוט יותר לנהל אותו. אכן, במובנים של גיוס, הכשרת עובדים וטיפול ברווחה זה חלקית נכון. אך בכל ההיבטים הנוספים הקשורים בניהול מוקד – יעילות המוקד, רמת הזמינות, טיב המענה ותהליכי העבודה, נדרשת מעורבות מלאה וניהול צמוד של הפעילות. לעיתים זה אף מאתגר יותר ממוקד עצמא.י❝

      אתגרים זו מילת מפתח בשיח על מוקדים. תוכל לשתף אותנו באתגר משמעותי אחד שיצא לך לטפל בו כמנהל מוקד?
      בשמחה. אחת הבעיות הידועות במוקדים הם אחוזי התחלופה הגבוהים. כשניהלתי מוקד עסקי, אחוז התחלופה השנתי עמד על 65%. הבנתי שצריך לשנות גישה והחלטתי לשים זאת כיעד מרכזי לטיפול. במשך כחודש התקשרתי ונפגשתי עם כ- 40 עובדים שנטשו את המוקד. הבנתי כי עובד שכבר עזב את המערכת ואינו תלוי בה כבר זמן ממושך, יהיה מוכן לדבר בצורה גלויה ולספר על הגורם האמתי שהביא לעזיבתו. כשסיכמתי את הנתונים גיליתי שהסיבות המרכזיות לעזיבת העובדים היו היחס של מנהלי צוותים לעובדים וטיב המענה של הנציגים הבכירים. לאחר שטיפלתי בבעיות האלו התוצאות לא איחרו להגיע ובסיום אותה שנה אחוזי הנטישה ירדו ב- 45%.❝

        1. ואם אבקש ממך לשתף באתגר הקשור לתפעול המוקד למול לקוחות החברה, במה תבחר לשתף?
          כשניהלתי את אגף המוקדים העסקיים היו תחתיי כ- 6 מוקדים שמחולקים לסגמנטים ואופי פעילות שונה. הלקוחות הגיעו למוקדים דרך נתב שיחות אחד. לאורך זמן, נתב השיחות (ככל שניסינו לשפר) לא הוכיח את עצמו וכ- 20% מהשיחות היו 'טועות' בין המוקדים. למשל, לקוח בסגמנט SOHO היה מגיע למוקד של סגמנט SMB וכן הלאה.. כדי לתת פתרון למצב הזה היה צריך חשיבה יצירתית.❝

      ומה היה הפתרון הנבחר?
      לבסוף הפתרון היה שכל שיחה לחטיבה העסקית עברה ניתוב אנושי (במקום נתב טכנולוגי) ולשם כך נבנה צוות של נציגים טובים שקיבלו את כל השיחות ולאחר שהבינו את מהות הפנייה העבירו במדויק למוקד הרלוונטי. השינוי הזה הוריד את אחוז השיחות הטועות לפחות מ- 2% ובכך הצדיק עצמו כלכלית.❝

  • כולנו יודעים שללא הוכחת רווחיות, לרוב, פתרונות לא יתקבלו. לרדת מ-20% שיחות 'טועות' ל- 2% זו אכן הוכחת רווחיות שאי אפשר להתווכח אתה. אבל אני בטוחה שהשינוי היה תהליכי ולא קרה בן רגע. איך בכל זאת הוכחת שהקמת צוות נציגים ייעודי לניתוב עדיף על פתרון טכנולוגי?
    מעבר לירידה המשמעותית בהיקף העברת השיחות, נציגי הניתוב התבקשו לייצר לידים מכל שיחה טרם העברת הלקוח למוקד הרלוונטי. כך, גם יצרנו מנוע חדש ליצירת לידים שהביא בסיום השנה לשיפור ב- 200% במכירות.❝

      1. נשמע כמו פתרון מעולה ובוודאי שהתוצאות תמיד מדברות בעד עצמן. איך בעינייך כדאי להוביל תהליך שינוי כזה במוקד? אנחנו יודעים ששינוי במוקד הוא לאו דווקא משימה פשוטה…
      2. זה נכון, ואני חושב שמנהל מוקד נדרש לשתי יכולות מרכזיות להובלת תהליכים –
        הראשונה שבהן, הבנה בתהליכים הקיימים במוקד. ככל שמנהל המוקד יעמיק וילמד את התהליכים בתוך המוקד והחוצה, עם ממשקי העבודה, כך יידע להביא את עבודת המוקד למצב אופטימאלי. וזה אומר גם שמנהל המוקד צריך, מידי פעם, להתנסות בעצמו במגוון התפקידים במוקד כדי ללמוד את הבעיות הדורשות פתרון.❝

      3. ומה היכולת השנייה?
        הייחוד למוקדים זה ריבוי במדידה. אבל זה לא מספיק בכדי להוביל שינוי. מנהל מוקד צריך שתהיה לו את הסבלנות לקרוא את הנתונים, את התבונה להבין את המשמעות שלהם ואת היכולת לתרגם את המשמעות למעשי.❝
    1. אני מאוד מסכימה. יחד עם זאת, שנינו יודעים שבניהול המוקד, לא אחת, התכנון שנשען על נתונים ומשמעויות נדחק הצידה לטובת הטיפול בתפעול השוטף. איך אתה רואה את זה?
    2. בעיניי, מנהל מוקד צריך לחלק נכון את זמנו בין התכנון לבין הביצוע. אם הייתי צריך לקבוע את חלוקת הזמן,
      אז מדובר ב- 50/50. למשל, ככל שתכנון כוח האדם קדימה יהיה מדויק, כזה שינבא נטישות עובדים, קידומים, חל"ד, גידול בפעילות וכו', כך היכולת להיערך לגיוס עובדים תהיה גבוהה יותר ותאפשר התמודדות מוקדמת עם משברי גיוס. הדבר נכון לכל תחום עיסוק בתוך המוקד.❝

    3. תכנון מקדים שמכסה את כל היבטי ניהול המוקד מרגיש לא אחת בלתי אפשרי. מדובר בריבוי היבטים שבפעילויות תפעוליות בענפים אחרים לרוב משלבת מס' אנשי מקצוע. בניהול מוקד, לרוב מדובר בפונקציה אחת והיא – מנהל המוקד.  עד כה דיברנו על תהליכים, עד כמה 'תפעולי' בעיניך תפקיד מנהל המוקד?
      מנהלים שצמחו בעולמות מוקדים הם בעיניי הטובים ביותר בכל מה שקשור לניהול תפעולי. יש לזה שתי סיבות מרכזיות:
      1. עולמות המוקדים הכי דומים באופיים למסגרת צבאית, מנהלים צעירים שנמצאים במערכת ממושמעת עם היררכיה ברורה, הנחיות עבודה מוצקות וסביבה סופר דינאמית. לא סתם יש לנו את הצבא הטוב בעולם ?
      2. בד"כ, תחילת הדרך נעשית כבר בגיל צעיר ומאפשרת התנסות בעולמות הניהול כבר בגילאי העשרים. בגילאים אלו אנחנו נמצאים בשלב קריטי של עיצוב אופיינו ויכולותינו, ולכן ההתפתחות והצמיחה בקרב מנהלים בשלב מוקדם יוצרת תוצאה טובה יותר לאורך זמן.❝
    1. בעצם, מה שאתה אומר זה, מי שצומח ומתפתח בעולם המוקדים יכול לבצע את תפקיד ניהול המוקד בצורה הטובה ביותר, מתוך הכרות ובנייה עצמית מקצועית בשטח. ובכלל, התפקיד הזה מאפשר לממלאים אותו להפוך למנהלים מוכשרים יותר. וזה גם נראה ככה במציאות לדעתך?
    2. אני חושב שעולם המוקדים נפגע כתוצאה מכך שלא מכירים בתחום הזה כמקצוע לכל דבר. צריך לשנות תפישה. ישנם מקומות בעולם שהעיסוק כנציג שירות נחשב מקצוע ועושים אותו לאורך שנים. אבל לרוב עובדים תופשים את העיסוק במוקדים כתחנה זמנית בלבד. ואם שאלת על שונות, אני חושב שכתוצאה מכך, קיימת בעולם המוקדים בריחת "מוחות" של ניהול בכיר. מנהלים בכירים עוזבים את התחום כי אין הכרה מספיק ראויה בהתמחות בתחום. מניסיוני, ארגונים שמתייחסים למנהלי המוקדים שלהם כאנשי מקצוע מייצרים גם שאיפת התקדמות בתוך הארגון ובתוך המוקד.❝

    3. אני חושבת ש'בריחת המוחות' שאתה מתאר קשורה בעיקר בהבנה הלקויה עדיין של – מהו מערך מוקדי. בסופו של דבר, סך ההתקשרויות הישירות והעקיפות של ארגונים עם לקוחותיהם יושבות תחת הכותרת מוקד. גם אם הארגונים אינם רואים זאת או בוחרים להימנע מהכותרת הזו לצרכי דימוי ויוקרה
      .
      אני מאמינה שאנחנו במהלכו של שינוי מעמיק מאוד בהבנת המשמעות של מערכי תפעול מוקדיים. יותר ויותר ארגונים וחברות מאמצים התנהלות מוקדית במערכי התפעול שלהם, מתוך ההבנה שנדרשת רמה מקצועית ייחודית ומובחנת לניהול מיטבי ולשיפור ביצועים ותוצאות.
      אנחנו, כאמור, בדרך ?
  • ואיך אתה רואה את העתיד של עולם המוקדים בישראל?
  • אני חושב שבעשור הקרוב מוקדים תחת מעטפת של שירות אישי ואנושי ימשיכו להיות רלוונטיים. לצד זה, הקדמה תהיה ביצירת תהליכים פשוטים וקלים גם ללקוחות וגם לנציגים. למשל, ברור לכולנו שפקס זה Out אבל זה לא מספיק, כי את הפקס החליף המייל וגם זה לא מספיק..
    הקדמה מדברת על קבלת נתונים בזמן אמת במהלך השיחה ללא הורדת הלקוח מהקו וללא המתנה נוספת.❝

  • פישוט תהליכים באמצעות טכנולוגיה, זו הכוונה שלך. אני מסכימה ואוסיף לטובת חידוד הנושא לקוראינו, הפיתוח הטכנולוגי יחייב גם פיתוח של המשאב האנושי. מי שיתפעל, יסיק מסקנות ויוביל את התהליכים הללו למול הלקוחות אלו הנציגים שלכם, חשוב לזכור זאת.
    1. שי, לסיום סיומת, אשמח שתשתף את העוקבים אחרינו בטיפים מניסיונך העשיר בניהול מוקדים..
      בשמחה, כמה דברים שמנהל מוקד נדרש אליהם בעיניי –
      ☜ היו ממוקדים: אין טעם לרוץ בצורה מפוזרת על עשרות מהלכים. כדאי לבחור את שלושת המהלכים שיעשו את רוב השינוי ולהתמקד ולמקד את העשייה בהם. אחרת, מספיקים הרבה פחות ממה שמצפים.
      ☜ תהליכי עבודה במוקד לומדים דרך החושים: אל תתנו לדברים להיות רק מוזנים אליכם, השתדלו להזין את עצמיכם. לדבר עם לקוחות, לשבת ליד נציגים, לנהל משמרת וכו'.. להקדיש לזה זמן. זה מלמד בצורה הטובה ביותר. את ההחלטות הניהוליות הכי טובות שלי הוצאתי מכך.
      ☜ בקרה כשגרה: לכל תהליך, לכל תסריט ולכל הנחיה שתורידו, תקבעו נקודות זמן לביצוע בקרה והיזון חוזר. יכולת ההטמעה בקרב העובדים נעוצה ביכולת שלכם לבצע בקרה.
      ☜ יחס לעובדים: לא במובן של 'הבוקר טוב'. עובד מתרגם יחס לכמות ההשקעה בו. כמות המשובים, ישיבות הצוותים, הדרכות, פעילויות קד"מ ורווחה. למשל, פעם בחצי שנה או שנה קיום שיחת אופק, בשיחה זו מדברים רק על עתידו של העובד, גם אם אין משהו באופק צריך לתת לזה התייחסות.❝

    2. שי, תודה רבה על שיחה מעמיקה ועל השיתוף
      המאמר הזה מלמד שמי שהתפתח וצמח בעולם המוקדים מכיר על בשרו את המורכבות והמשקל הקיים במערך התפעולי הזה. שמחתי מאוד לגלות שאלו נשארים חיוניים גם כאשר מתקדמים למשרות ניהול בכירות יותר. ישנן מגמות ברורות בהתפתחות עולם המוקדים ופעם אחר פעם השיחות עם מנהלים בתחום מלמדות שהמגמה הזו רק הולכת וגדלה ומתעצמת. ובהתאמה, עולם המוקדים כפרופסיה מקצועית ייחודית ונבדלת – הולך ומתעצם.
      מאוד משמח ובעיקר מאוד חשוב להצלחתם של ארגונים המעוניינים לצמוח ולגדול, שלא לומר לשרוד.

    3. אנחנו ממשיכים לשמוע ולהחליף דעות עם מנהלים, בכל התחומים, ששמים את המוקד – במוקד!
      מנהלים בכירים, יש לכם דעה בנושא ניהול מוקדים ומוקדים בכלל?
      אנחנו נשמח לשמוע 🙂 צרו עמנו קשר – כאן.